02 Septiembre 2014

Estrategias en las clínicas dentales

Beatriz Picazo Rodríguez

Tras varios meses ofreciendo respuestas en cuanto a la estrategia empresarial para las clínicas dentales, conviene repasar las claves para tenerla. Probablemente, el paso de un año a otro nos haya servido para hacer balance de la situación de nuestra clínica. Una vez hecho el trabajo, es importante cuestionarse si debemos mantenernos, cómo mejorar y qué iniciativas planificar. Por todo ello, no sería extraño que en estos momentos muchos de los profesionales del sector se pregunten qué hacer para incrementar su cuenta de resultados, cómo solucionar su posible problema de tesorería o cómo afrontar los probables cambios de personal. Y la pregunta del millón: ¿queremos mantenernos o crecer?

Ya hemos tratado en esta sección temas que suscitan un interés común y manifiesto en el sector, por lo que es hora de abordar la estrategia empresarial.

En repetidas ocasiones hemos insistido en que una clínica dental es una organización, una empresa, y funciona como tal. Este mes formulamos lo que queremos conseguir a corto plazo, es decir, cómo dar estructura a la estrategia en nuestra empresa, en nuestra clínica.

Claves para trabajar la estrategia

En el campo de la administración y la dirección de empresas, se insiste mucho en el siguiente axioma: “cuanta más estrategia, menos dependencia de los costes fijos”. Continuamente, lanzamos respuestas a nuestro entorno, pero ¿son estratégicas? La actitud estratégica versa sobre la capacidad de adaptación al cambio, o de provocarlo en el ámbito en el que se desenvuelve nuestra clínica dental. En este sentido, factores como la importancia de la innovación, el aprendizaje y la flexibilidad son cruciales. Y ¿de qué se compone la estructura de la estrategia? Básicamente de decisiones.

Se trata de decisiones para planificar (objetivos a medio y largo plazo, planes de acción, etc.); para organizar (asignación semanal de tareas y responsabilidades, creación de equipos de trabajo, adquisición de un nuevo activo, decidir sobre la centralización o el diseño de puestos, etc.); para dirigir (actitud ante empleados con baja motivación o ante las repercusiones de determinados cambios relacionados con la productividad del trabajador, cómo comunicar cambios drásticos, cómo recompensar o no determinadas actuaciones, etc.) y, por último, para controlar (qué actividades deben controlarse en la organización y cómo y cuándo es significativa una desviación).

Por lo tanto, se trata de seleccionar una línea de acción entre varias alternativas posibles, con el ánimo de conseguir el resultado deseado y, generalmente, disponiendo de recursos limitados.

Selección, finalidad y medios

Para evaluar si la estrategia que perseguimos puede ser la adecuada, nos planteamos tres tipos de interrogantes:

1. ¿Explota o capitaliza nuestras fortalezas y las oportunidades del entorno? Por ejemplo, ¿proporciona el trabajo adecuado a las habilidades de cada empleado en la clínica? o ¿resuelve cómo quiero estar en mi entorno (por debajo o por encima de la media)?

2. ¿Hace frente a las dificultades identificadas (debilidades y amenazas)? Por ejemplo, ¿la clínica se dirige a resolver nuestra débil posición competitiva?, ¿resuelve nuestros problemas de liquidez? o ¿reduce nuestro elevado nivel de dependencia de un único proveedor?

3. ¿Se adecua a los propósitos de la organización en el sentido de aproximarnos a los objetivos? Por ejemplo, ¿la estrategia podrá alcanzar los objetivos de beneficio o las expectativas de crecimiento?

Una vez tenemos la estrategia definida, hemos de plantearnos si la vamos a poder financiar. En este sentido, debemos definir que las escalas de los cambios propuestos sean alcanzables en términos de recursos (físicos, humanos o financieros) y que exista ajuste o consistencia entre la estrategia y la organización. Se trata, en definitiva, de valorar si la estrategia será aplicable en la práctica. Para ello, la estrategia se ha de evaluar en base a criterios de factibilidad y de aceptabilidad.

Criterios de factibilidad

En este apartado, nos preguntamos:

• ¿Puede financiarse la estrategia? ¿Puede lograrse el posicionamiento necesario?

• ¿Puede hacer frente a las reacciones competitivas? ¿Contará con la tecnología precisa?

• ¿Se podrán obtener los materiales y los servicios necesarios?

• ¿Dispone de las habilidades requeridas en los ámbitos directivo y operativo?

• ¿Se ajustan el organigrama, la política de Recursos Humanos y la cultura a la estrategia?

Criterios de aceptabilidad

A través de estos criterios nos referimos a la medición de las consecuencias, a la relación con las expectativas generales. En este sentido, se debe valorar la aceptabilidad de los resultados esperados: riesgos, resultados y reacciones esperadas ante los stakeholders (grupos de presión). Nos podemos preguntar:

• ¿Cuál será el panorama financiero en términos de rentabilidad?

• ¿Cómo cambiará el riesgo financiero (por ejemplo, la liquidez)?

• ¿Serán apropiados los resultados de cara a las expectativas generales de la clínica?

• ¿Se producirán cambios significativos en la función de algún grupo o individuo?

• ¿Será necesario cambiar las relaciones con los stakeholders exteriores?

• ¿Será aceptable la estrategia en el entorno de la clínica?

Tradicionalmente, les empresas con una mayor y mejor estrategia se adaptan de una manera más adecuada al entorno y perduran durante más tiempo.

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